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추천의 글: 조직을 변화시키는 힘은 무엇인가서장 당신의 행동이 당신이 누구인지를 말해준다문화는 가장 강력한 힘이다 │ 성공적인 문화의 조건 │ 이 책을 활용하는 방법1장 문화와 혁명: 투생 루베르튀르와 아이티 혁명투생 루베르튀르는 누구인가 │ 흑인 혁명가의 등장 │ 완전히 새로운 문화를 구축하다 │ 혁명 후 루베르튀르는 어떻게 됐을까 │ 아이티 혁명이 전 세계에 미친 영향력2장 투생 루베르튀르의 문화 원칙을 적용하기강점에 초점을 맞춘다 │ 절대 잊을 수 없는 규칙을 세운다 │ 복장을 통해 문화를 보여준다 │ 외부인을 통해 변화를 꾀한다 │ 무엇이 우선순위인지 명확히 한다 │ 백 마디 말보다 행동으로 보여준다 │ 어떤 윤리 규칙을 따르는지 명백히 밝힌다3장 전사의 방식, 무사도사무라이에게 문화는 어떤 의미였을까 │ 언제나 죽음을 생각하라 │ 행동으로 덕목을 정의하다 │ 사무라이 정신을 현실에 적용하는 법 │ 무사도는 어떻게 오랫동안 지속될 수 있었나 │ 구체적 예시의 중요성4장 다른 방식의 전사: 샤카 상고르의 인생 역전문화 오리엔테이션의 충격 │ 갱단의 두목이 되다 │ 전환점: 의도하지 않은 결과 │ 문화와 함께 스스로를 변화시키다 │ 지금, 샤카 상고르는 어떤 사람인가5장 샤카 상고르의 문화 원칙을 적용하기문화가 사람들을 변화시킨다 │ 타협할 수 없는 문화적 원칙을 만들어라 │ 문화는 보편적이다 │ 문화적 원칙이 무기로 돌변할 때 │ 리더 스스로가 변해야 할 때는 언제일까 │ 지속적인 접촉을 통해 문화를 변화시켜라6장 칭기즈칸, 정복왕의 놀라운 포용성군사 전략에 영향을 미친 문화의 힘 │ 능력주의: 계급을 버리고 실리를 택하다 │ 충성: 요구하지 않고 직접 보여준다 │ 포용성: 핏줄, 인종, 종교를 초월하다7장 포용의 문화를 구축하기 카브리니-그린에서 CEO로 │ 오늘날 비즈니스 세상의 충성과 능력주의 │ 포용성을 완벽히 구현하는 법: 사람을 보라8장 스스로에게 충실할 수 있는 문화를 설계하라자신다워져라 │ 그러나 변화가 필요한 부분도 알아야 한다 │ 당신의 진짜 모습을 문화에 주입하라 │ 문화가 전략을 먹어치운다고? 턱도 없는 소리 │ 핵심 문화와 하위 문화 구분하기 │ 세부적인 인재상의 구축하라 │ 인정과 보상: 강력한 문화의 보편적 요소 │ 효과적인 문화적 덕목의 특징9장 극단적 사례와 일벌백계의 본보기가 주는 교훈고객에 대한 집착이 침체로 이어질 때 │ 자신의 규칙을 깨뜨려라 │ 문화가 이사회와 대립할 때 │ 문화가 무너졌음을 보여주는 명백한 징후 │ 일벌백계를 통한 교훈 │ 문화 파괴자를 다루는 방법 │ 위임과 통제 사이, 의사결정의 문화10장 위대한 문화를 창조하는 방법 신뢰: 진실을 이야기하기 │ 개방: 나쁜 소식을 받아들이기 │ 충성: 의미 있는 관계 구축하기 │ 문화 점검표참고문헌감사의 말크레디트

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저자 소개 (2명)

저 : 벤 호로위츠 (Ben Horowitz)

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벤 호로위츠는 실리콘밸리의 벤처캐피털 앤드리슨호로위츠Andreessen Horowitz의 공동창업자이자 무한책임출자자general partner다. 줄여서 a16z라고 불리는 앤드리슨호로위츠는 진취적인 기술 회사를 설립하는 기업가들에게 투자한다. 그들은 페이스북Facebook, 트위터Twitter, 슬랙Slack, 깃허브GitHub를 비롯해 현재까지 600개 이상의 기업에 투자해왔다. 또한 최근 선풍적인 인기를 끌고 있는 클럽하우스Clubhouse에 투자하기도 했다. a16z를 창업하기 전에 그는 라우드클라우드LoudCloud, 옵스웨어의 전신와 옵스웨어Opsware의 공동창업... 벤 호로위츠는 실리콘밸리의 벤처캐피털 앤드리슨호로위츠Andreessen Horowitz의 공동창업자이자 무한책임출자자general partner다. 줄여서 a16z라고 불리는 앤드리슨호로위츠는 진취적인 기술 회사를 설립하는 기업가들에게 투자한다. 그들은 페이스북Facebook, 트위터Twitter, 슬랙Slack, 깃허브GitHub를 비롯해 현재까지 600개 이상의 기업에 투자해왔다. 또한 최근 선풍적인 인기를 끌고 있는 클럽하우스Clubhouse에 투자하기도 했다.
a16z를 창업하기 전에 그는 라우드클라우드LoudCloud, 옵스웨어의 전신와 옵스웨어Opsware의 공동창업자 겸 CEO였다. 옵스웨어는 2007년 휴렛패커드HP에 16억 달러에 매각됐다. 실리콘밸리의 살아 있는 신화이자, 가장 철학적인 혁신가로 불리는 벤 호로위츠는 컴퓨터공학도·소프트웨어 엔지니어·창업자·CEO·투자자로서 경력을 쌓으며 얻은 경험과 통찰을 전 세계에 전하고 있다.
컬럼비아대학교에서 컴퓨터공학으로 학사 학위를 받은 뒤 UCLA에서 컴퓨터공학으로 석사 학위를 취득했다. 지은 책으로는 〈뉴욕타임스〉 선정 베스트셀러 《하드씽》과 더불어 《최강의 조직》이 있다. 현재 아내와 세 아이와 함께 샌프란시스코 베이 에어리어에 거주하고 있다.

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하드씽

역 : 김정혜

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한양대학교 화학과를 졸업하고 미국 필라델피아 커뮤니티칼리지에서 SLP 과정을 수료했으며 버지니아의 컬럼비아 칼리지에서 유아교육을 공부했다. 현재 바른번역 소속 번역가로 활동중이다. 옮긴 책으로는 『해결 할 프로덕트 디자인』『유연함의 힘』『얼굴 없는 중개자들』『최강의 조직』『실리콘밸리의 리더십』『부자의 사고법』『101가지 흑역사로 읽는 세계사 고대-근대 편』『101가지 흑역사로 읽는 세계사 현대 편』『앞서가는 조직은 왜 관계에 충실한가』『아마존처럼 생각하라』『긍정적 일탈주의자』『이제 우리의 이야기를 할 때입니다』『이젠 내 시간표대로 살겠습니다』『브로토피아』『아마존 웨이』『아마존 웨... 한양대학교 화학과를 졸업하고 미국 필라델피아 커뮤니티칼리지에서 SLP 과정을 수료했으며 버지니아의 컬럼비아 칼리지에서 유아교육을 공부했다. 현재 바른번역 소속 번역가로 활동중이다. 옮긴 책으로는 『해결 할 프로덕트 디자인』『유연함의 힘』『얼굴 없는 중개자들』『최강의 조직』『실리콘밸리의 리더십』『부자의 사고법』『101가지 흑역사로 읽는 세계사 고대-근대 편』『101가지 흑역사로 읽는 세계사 현대 편』『앞서가는 조직은 왜 관계에 충실한가』『아마존처럼 생각하라』『긍정적 일탈주의자』『이제 우리의 이야기를 할 때입니다』『이젠 내 시간표대로 살겠습니다』『브로토피아』『아마존 웨이』『아마존 웨이 사물인터넷과 플랫폼 전략』『대량살상수학무기』『디자인 유어 라이프』『빈대는 어떻게 침대와 세상을 정복했는가』『우리는 왜 위험한 것에 끌리는가』『리더십은 누구의 것인가』『미래 사상가들에게 묻다』『인생의 중요한 순간에 다시 물어야 할 것들』『나폴레온 힐의 성공으로 가는 마법의 사다리』『원소의 세계사』『눈먼 자들의 경제』『화이트칼라의 범죄자들』『왜 그녀는 저런 물건을 돈 주고 살까?』『하버드 인텔리전스』『생각이 차이를 만든다』『설득의 힘』 등이 있다.

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출판사 리뷰

· 《린 스타트업》 저자 에릭 리스 추천 · 파이낸셜타임스, 블룸버그, 포브스, 패스트컴퍼니, 비즈니스인사이더, Inc. 추천· 전 세계 10개국 번역 출간· 아마존 종합 베스트셀러 벤 호로위츠가 라우드클라우드를 창업한 뒤 회사 운영에 애를 먹을 당시 사람들이 해준 조언은 모두 똑같았다고 한다. 문화에 대한 강조였다. 하지만 문화가 무엇인지 되물었을 때 돌아온 대답은 모호하기 그지없었다. ‘문화가 정확히 무엇입니까?’ 이는 우리에게 묻는 질문이기도 하다. 당신이라면 어떻게 대답할 것인가. 그의 대답은 무엇일까. 저자는 문화를 “당신이 관여하지 않을 때 회사가 뭔가를 결정하는 방식”이며 “직원들이 매일 부딪히는 문제들을 해결하기 위해 사용한 일련의 가정적 전제”라고 정의한다. 여기서 ‘당신’은 리더 또는 CEO를 의미하는데, 당신도 문화의 영향으로부터 예외는 아니다. 리더는 문화를 구축하는 데 영향을 끼치면서 동시에 영향을 받는다. 조직 구성원도 마찬가지다. 이제 이렇게 말할 수 있을 것이다. “품질, 디자인, 보안, 재무 정책, 고객 관리 등 조직 성과에서 가장 중요한 측면들은 하나 같이 문화가 주도한다.” 자타공인 실리콘밸리의 슈퍼스타인 벤 호로위츠는 1999년 사업을 시작해 2007년 HP에 16억 달러에 회사를 매각했으며, 현재는 2009년 마크 앤드리슨과 함께 설립한 a16z에서 벤처캐피털리스트로 활동 중이다. 기술 기업에 중점적으로 투자하는 a16z는 최근 열풍의 주인공 ‘클럽하우스’에 주도적으로 투자한 것으로 국내외에 다시 한 번 이름을 알렸다. 그는 베스트셀러 작가이기도 한데, 창업가를 비롯해 조직 관리자에게 정전으로 여겨지는 《하드씽》 이후 《최강의 조직》으로 오랜만에 다시 돌아왔다. 자신이 누구인지 자문하라, 흉내 내지 마라, 언행을 일치시켜라, 구체적이고 예외 없는 원칙을 세워라문화가 조직의 성과를 넘어 흥망을 좌우할 정도로 중요하다면, 이제 다음 질문이 남는다. 문화를 어떻게 설계해야 할까? 예를 들어 살펴보자. 반면교사로 삼을 수 있는 ‘안 좋은 예’다. 차량공유 플랫폼 우버는 경쟁력과 속도를 중시했다. 하지만 우버의 성공을 이끈 이 문화가 결국에는 발목을 잡고 말았다. 경쟁과 속도에 매몰된 나머지 다른 중요한 가치인 윤리를 놓쳤기 때문이다. 그들은 경쟁에서 이기기 위해서라면 서비스의 신뢰성을 높이기보다 속도를 앞세웠고, 상대 업체를 해킹하는 등 불법적인 일도 마다하지 않았다. CEO 트래비스 캘러닉이 시킨 것일까? 불법적인 일을 하라고 종용하지는 않았을 것이다. 하지만 누가 시키지 않아도 조직원이 그 일을 했다는 사실, 이것이 핵심이다. 캘러닉이 그런 지시를 ‘굳이 할 필요가 없었다’는 점 말이다. 이미 그런 행위를 부추기는 문화가 회사 내에 자리 잡고 있었기 때문이다. 사내에서 성추행 사건이 발생했을 때 가해자에게 응당의 조치를 취하지 않은 것도 이러한 맥락에서 볼 수 있다. 그는 실적이 높은 고성과자였고, 그런 그를 처벌하는 것은 ‘반경쟁적’ 행위이기 때문이다. 이렇듯 한두 번의 결정이 아니라 장기간에 걸쳐 축적된 행동들이 모여 ‘저절로 만들어지는 행동 방식’이 바로 문화다. 그리고 우버가 강조한 경쟁과 속도처럼, 어떤 문화의 강점은 동전의 양면처럼 반대로 그 문화의 약점이 될 수도 있다. 벤 호로위츠가 역사에서 찾은 ‘조직 문화의 롤 모델’ 네 명은 이 사실을 정확히 간파했다. 역사상 유일하게 성공한 노예 혁명인 ‘아이티의 혁명’을 이끈 지도자는 투생 루베르튀르는 조직의 문화를 설계하는 데 한 치의 허술함도 없었다. 결혼한 장교는 후처를 두어서는 안 된다는 당시로서는 파격적인 규칙을 세웠고, 보복을 절대 금지했으며, 또한 망명자들을 적극적으로 포용하는 정책을 수립했다. 물론 이와 같은 원칙을 정립한 것만으로도 훌륭하지만, 원칙을 공고한 문화로 정착시킨 것은 그의 행동이었다. 그는 규율을 명확하고 구체적으로 제시했고, 규율을 적용하는 대상의 첫 번째 위치에 자신을 두었다. 가령 CEO가 ‘일정과 시간 엄수’를 사내 문화의 최우선 원칙으로 세웠다고 하자. 그런데 정작 본인이 매번 늦는다면 규칙을 따르는 직원이 과연 얼마나 될까? “누군가가 선을 넘는 방식으로 행동한다면, 어느 정도는 당신의 문화가 그런 행동이 용납되도록 만들었다는 사실을 명심하라.” 캘러닉뿐만 아니라 모두가 뜨끔할 것이다. 저자는 《하드씽》에서 그러했듯, 《최강의 조직》에서도 핵심 논지를 알기 쉽고 명료하게 정리한다. 조직의 문화를 정립할 때 명심해야 할 다섯 가지 원칙은 다음과 같다. 첫 번째, 자신이 누구인지 자문해보라. 문화는 반드시 리더인 당신의 성격과 조직의 전략에 부합해야 한다. 두 번째, 흉내 내지 마라. 구글의 미래를 고민하던 래리 페이지가 애플의 전략을 따랐다면 지금의 결과는 어땠을까. 성공했을지도 모르지만, 지금의 구글과는 다른 모습일 것이다. 문화란 조직의 고유성에 맞게 설계되어야지 좋아 보이는 다른 문화를 무조건 따라서는 안 된다. 세 번째, 언행을 일치시켜라. 트위터의 전 CEO 딕 코스톨로는 직원들이 일에 보다 몰두하기를 바랐다. 그는 스스로 먼저 나섰다. 매일 저녁 가족과 식사한 후 사무실로 다시 돌아갔고, 그 시간까지 야근하는 직원이든 그의 도움을 필요로 하는 직원이든 원하는 모두에게 기꺼이 시간을 내줬다. 얼마 지나지 않아 사내 풍경이 달라졌다. 직원들의 업무 몰입도가 높아졌고 완결된 일들도 늘어났다. 마지막은 구체적이고 예외 없는 원칙을 세워야 한다는 것이다. GM 역사상 최초로 CEO 자리에 오른 여성 메리 배라는 10쪽에 달하는 기존의 복장 규정을 단 두 마디로 줄였다. ‘적절하게 입어라’(dress appropriately). 관료주의 혁파와 수평적 문화의 달성이라는 목표로 복장 규정을 바꾸고자 한 것은 정확한 판단이었다. 하지만 ‘적절하게’가 문제였다. 모호했기 때문에, 행동을 이끌어내지 못했다. 그리고 모든 규율에는 분명한 이유가 있어야 한다. 구성원이 ‘왜’라고 물으며 이유를 요구할 때, 그 질문에 대한 대답이 조직의 문화를 규정하기 때문이다. 완벽한 문화는 없다, 지금보다 더 나아지는 데 목표를 둬라 이 책은 크게 다섯 개 영역으로 구성되어 있다. 먼저 네 가지 문화 모델, 즉 투생 루베르튀르, 칭기즈칸, 무사도, 샤카 상고르가 각각 고안해낸 조직의 원칙을 살펴본다. 그리고 그것을 현재의 기업과 비교·적용함으로써 모든 기업이 자사의 고유한 전략을 이해하고 성공적인 문화를 구축하는 데 유용한 지침을 제공한다. 마지막 9장과 10장에서는 예외적 상황을 해결하는 방법을 다루고 책에서 말하는 핵심을 요약 및 정리한다. 특히 10장에 실려 있는 ‘문화 점검표’에서는 조직 혁신과 조직 문화 구축에 유용한 기법을 제시한다. 《하드씽》이 그라운드에서 직접 뛰는 선수의 시각에서 쓰였다면, 《최강의 조직》은 그라운드 안과 밖을 조망하는 감독의 시선으로 쓰였다. 경기 중 상황만이 아니라 경기장 밖에서 일어나는 일을 두루 살피는 폭넓은 시야, 과거와 현재를 넘나들며 보여주는 통찰이 돋보인다. 훌륭한 선수는 훌륭한 감독이 되기 어렵다고 하지만, 그에게는 해당되지 않는 이야기다. 이는 엔지니어로 시작해 창업자, CEO, 투자자까지 다양한 조직에서 여러 직무를 맡아본 그의 경험 덕분일 것이다. 한 회사의 대표로서도 일해보고 직원으로도 일해본 그는 그렇기에 어느 한쪽의 입장에 치우치지 않는다. 책 말미에서 자신의 노하우를 담은 조직 문화 설계 기법을 설명한 뒤 저자는 이렇게 말한다. “이런 기법들이 당신이 원하는 문화를 구축하는 데 유용하리라고 나는 확신한다. 그러나 ‘완벽한 문화’를 만들 수 있을 거라는 기대는 아예 접어라. 절대 그런 일은 없다.” 김빠지는 소리 같지만, 문화의 본질을 꿰뚫는 말이자 책의 메시지를 압축적으로 담고 있다. 그리고 이것이 바로 당신의 사소한 행동 하나하나가 중요한 이유다. 위대한 가치를 실현하겠다는 사명을 벽에 걸어놓는 것은 의미 있는 일이지만, 당신이 먼저 바뀌지 않고 스스로 모범을 보이지 못한다면 종잇조각에 불과하다. “당신이 되고 싶은 사람이 되는 것, 이것이 바로 위대한 문화를 창조한다는 뜻이다. 이것이 바로 진정한 리더가 된다는 뜻이다.” 이제 이 책의 원제가 왜 “당신의 행동이 당신이 누구인지 말해준다”(What You Do Is Who You Are)인지 이해될 것이다.

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