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“어떻게 직원의 마음을 얻고 성과를 이끌까?” 처음 리더가 된 당신이 반드시 겪게 되는 고민들 18년간 1만 명의 리더를 상담한 최고의 비즈니스 스쿨 강사가 조목조목 알려주는 현실밀착 고민 해결 《1만 명 리더의 고민》은 모든 리더들이 한 번쯤 해봤을 50가지 고민과 그 해법, 리더십 에 대한 조언이 담긴 책이다. 경영아카데미와 일본생산성본부 등에서 연간 100회 이상의 강의를 진행하는 저자는 그동안 컨설팅한 기업 사례와 수많은 리더들의 상담 내용을 바탕으로, 성과를 내는 조직을 만드는 ‘리더의 역할’에 대해 명쾌하게 정의한다. 대부분 리더의 고민은 ‘꼰대로 보이지 않으면서 조언하는 방법’, ‘수동적인 직원에게 의욕을 북돋워주기’, ‘면담하기 편한 상사가 되는 방법’, ‘신뢰 받는 리더가 되는 법’ 등 사소하지만 현실적인 것들이다. 이 고민들은 직급에 상관없이 리더라면 공감할 만한 것들이지만 특히, 성과를 요구하는 상사와 리더십을 보여줘야 하는 팀원 사이에서 머리를 싸매는 팀장급 리더의 상황에 더욱 가깝다. 저자는 18년간의 강의와 컨설팅을 통해 접한 ‘1만 명 리더들의 고민’이 결국 ‘팀원들과의 소통 문제’로 볼 수 있다고 진단한다. 회사에서 요구하는 성과는 리더 혼자서 만들 수 있는 것이 아니라 직원들과 함께 만들어내는 것이기 때문이다. 팀장의 개인 성과는 A급인데 팀원들의 성과가 B급이라면 과연 이 팀장을 좋은 팀장이라고 할 수 있을까? 저자는 좋은 리더란, ‘자신이 얼마나 잘하는가’를 보여주는 것이 아니라 ‘팀원들이 잘하는 것을 발견할 줄 알아야 한다’고 지적한다. 어느 회사나 리더에게 높은 실적을 요구한다. 저자는 리더 개인의 실력도 중요하지만 팀원들이 ‘실적을 내게 만드는 관리 능력’이 더욱 중요하다고 강조한다. 이 관리 능력을 키우기 위한 5가지 원칙, ‘첫째, 부하직원을 이끌어라’, ‘둘째, 자신을 연마하라’, ‘셋째, 팀을 구축하라’, ‘넷째, 결과를 내라’, ‘다섯째, 조직을 바꿔라’를 제시한다.

머리말 1만 명의 리더는 ‘같은’ 고민을 하고 있다 제1장 부하직원을 이끌어라 01. [직원 육성] 어떻게 해야 부하직원을 잘 이끌 수 있을까요? 02. [직원과의 관계] 직원들이 편하게 면담할 수 있는 상사가 되는 방법을 알려주세요. 03. [직원 육성] 책임감을 가지고 성장하는 직원과 그러지 않는 직원 각각 어떻게 지도해 야 할까요? 04. [직원 육성] 특별히 밀레니얼 세대 직원들에게 맞는 지도 방법을 알려주세요. 05. [직원과의 관계] 직원들을 편애하지 않고 평등하게 대하는 방법을 알려주세요. 06. [직원과의 관계] 어떻게 해야 일을 못하는 직원의 장점을 알아낼 수 있을까요? 07. [직원 육성] 직원의 잘못을 쉽게 부정하고 지적하지 않고도 지도할 수 있는 방법이 있을까요? 08. [직원 육성] 시키는 것만 하는 수동적인 직원을 어떻게 지도해야 능동적으로 일하게 할 수 있을까요? 09. [직원 육성] 일에 대한 열정이나 동기부여가 없는 직원에게 의욕을 불어넣는 방법을 알려주세요. 10. [직원 육성] 아직 요령이 부족한 젊은 직원들의 의욕을 더욱 높여줄 수 있는 방법이 있을까요? 11. [직원과의 관계] 어떻게 해야 직원들을 잘 칭찬할 수 있을까요? 12. [직원 관리] 상사로서 직원들의 업무 내용을 어디까지 파악해두어야 하나요? 13. [직원 육성] 실패를 감추려는 직원의 태도를 어떻게 해야 바꿀 수 있을까요? 제2장 자신을 연마하라 14. [직원 관리] 꼰대로 보이지 않게 훈계와 조언을 잘하는 방법을 알려주세요. 15. [리더의 자세] 무서운 상사 밑에서 직원들이 성장한다는 제 사고방식이 낡은 건가요? 16. [직원 관리] 실무도 하다 보니 직원을 관리할 시간이 없는데, 어떻게 해야 시간을 낼 수 있을까요? 17. [리더의 자세] 리더들의 바쁜 모습 때문인지 리더가 되고 싶어하는 직원들이 없는데, 어떻게 해야 좋은 롤모델이 될 수 있을까요? 18. [직원과의 관계] 어떻게 해야 직원들이 저를 신뢰하고 소통하게 될까요? 19. [직원과의 관계] 어떻게 해야 저보다 나이 많은 직원과 앙금 없는 소통이 가능할까요? 20. [팀 관리] 어떻게 해야 직원들이 조직의 룰에 반발하지 않고 잘 따를 수 있을까요? 21. [직원 관리] 직장 내 괴롭힘으로 신고 당할까 봐 말 한마디가 조심스러운데, 어떻게 해야 상처 주지 않고 조언을 잘할 수 있을까요? 제3장 팀을 구축하라 22. [직원 관리] 세대 차이를 극복하기 위해 제가 젊은 직원들의 가치관에 맞추는 게 맞 을까요? 23. [직원과의 관계] 리더로서 권위는 유지하되 직원들에게 편하게 다가갈 수 있는 방법 을 알려주세요. 24. [직원 관리] 제게 도움을 요청하는 직원이 없는데, 어떻게 해야 편하게 제게 도움을 요청할까요? 25. [팀 관리] 능력만 보고 직원을 채용해서 그런지 팀 관계가 무너졌습니다. 사람 간의 궁합을 중시했어야 했나요? 26. [직원과의 관계] 직원의 사생활을 건드리지 않으면서 적극적으로 소통할 수 있는 방 법을 알려주세요. 27. [팀 관리] 각자 자기 역할을 충분히 해내고 있는데, 굳이 왜 서로 도와야 하나요? 28. [팀 관리] 어떻게 해야 팀워크를 발휘해 서로 협력할 수 있을까요? 29. [직원 관리] 정년을 앞둔 시니어 직원에게 어떤 일을 맡겨야 의욕적으로 일할까요? 30. [직원 관리] 어떻게 해야 파트타임이나 비정규직 직원이 능력을 발휘할 수 있을까요? 31. [팀 관리] 일은 잘하는데 후배들을 거칠게 대하는 직원을 어떻게 지도해야 행동이 개선될까요? 32. [팀 관리] 후배들에게 평가가 좋지 않은 직원과 그 후배들의 관계를 개선시켜주고 싶은데, 제가 어떻게 하는 게 좋을까요? 33. [직원 관리] 좀처럼 자신의 의견을 굽히지 않는 데다 잘못까지 인정하지 않는 직원을 어떻게 지도해야 할까요? 제4장 결과를 내라 34. [팀 관리] 이해할 수 없는 상사의 지시를 직원들에게 어떻게 이해시켜야 할까요? 35. [팀 관리] 성과가 나쁠수록 직원들과의 대화 시간이 줄어드는데, 어떻게 해야 다시 의욕을 북돋워줄 수 있을까요? 36. [직원 관리] 직원들에게 일을 잘 부탁하는 방법을 알려주세요. 37. [리더의 자세] 이번에 처음으로 리더가 되었는데, 전문지식이 부족해서 직원들이 무 시하지 않을까 걱정됩니다. 38. [리더의 자세] 리더라도 부족한 부분이 있으면 직원들에게 의지할 수 있는데, 그런 모 습 때문에 직원들이 저를 신뢰하지 않을까 걱정됩니다. 39. [팀 관리] 신입사원들이 적다 보니 그들끼리 선의의 경쟁을 못 해 나태해지는 것 같 습니다. 그들을 어떻게 지도해야 할까요? 40. [팀 관리] 모두가 하기 싫어하는 일을 어떻게 직원들에게 배정해야 할까요? 41. [팀 관리] 과정을 칭찬해도 성과가 나오지 않아 직원들의 의욕이 꺾이곤 하는데, 그 들에게 어떤 위로와 조언을 건네야 할까요? 42. [직원 관리] 자신만의 주관과 의견이 없는 직원을 어떻게 지도해야 할까요? 43. [팀 관리] 엉망이 된 조직을 인수인계 받아 성과를 내야 하는데, 무엇을 어떻게 시작 해야 할까요? 제5장 조직을 바꿔라 44. [조직 혁신] 상사의 편애가 심한데, 뭐라고 이의를 제기해야 할까요? 45. [조직 혁신] 지는 습관에 익숙해진 조직을 어떻게 변화시킬 수 있을까요? 46. [조직 혁신] 어떻게 해야 야근을 하지 않고도 성과를 유지할 수 있을까요? 47. [조직 혁신] 어떻게 해야 실패를 용인하지 않는 분위기에서 실패에 유연한 분위기로 변할까요? 48. [조직 혁신] 옆 부서 리더가 팀원들에게 폭언을 하는데, 어떻게 해야 그만두게 할 수 있을까요? 49. [직원 관리] 워라밸을 빙자해 시간 엄수에 소홀한 직원을 어떻게 지도해야 할까요? 50. [리더의 자세] 직원과 동료들을 위해서는 열심히 하고 싶지만, 회사를 위해서는 최선 을 다하고 싶지 않습니다. 제가 이상한 건가요? 맺음말 혼자 끙끙대지 마라

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저자 소개 (2명)

저 : 아사이 고이치 (Koichi Asai,あさいこういち,淺井浩一)

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매니지먼트 케어리스트. 일반사단법인 일본매니지먼트케어리스트협회 대표이사. 대학을 졸업한 뒤 ‘JT(일본담배산업)’에서 사회생활을 시작했다. 한정된 지역에서만 근무할 수 있는 지방 채용자로 입사했지만 세심한 커뮤니케이션 능력을 인정받아 이례적으로 본사 발령을 받았다. 리더로서 자신이 할 수 있는 일을 열심히 하고, 어려울 때는 부하직원에게 도움을 요청하며 솔직하게 부족한 부분을 인정하는 리더의 모습을 보여준 덕분에 팀이 서로 협력하면서 결속이 좋아졌고 실적도 승승장구했다. ‘현장 재건의 프로’라 불리며 차례차례 맡은 조직을 정상화시켜 마침내 역대 최연소 지점장으로 승진했다. ... 매니지먼트 케어리스트. 일반사단법인 일본매니지먼트케어리스트협회 대표이사.

대학을 졸업한 뒤 ‘JT(일본담배산업)’에서 사회생활을 시작했다. 한정된 지역에서만 근무할 수 있는 지방 채용자로 입사했지만 세심한 커뮤니케이션 능력을 인정받아 이례적으로 본사 발령을 받았다. 리더로서 자신이 할 수 있는 일을 열심히 하고, 어려울 때는 부하직원에게 도움을 요청하며 솔직하게 부족한 부분을 인정하는 리더의 모습을 보여준 덕분에 팀이 서로 협력하면서 결속이 좋아졌고 실적도 승승장구했다. ‘현장 재건의 프로’라 불리며 차례차례 맡은 조직을 정상화시켜 마침내 역대 최연소 지점장으로 승진했다. 31개 지점 중 25위 이상의 성적을 받은 적이 없어 항상 패배감에 빠져 있던 지점을 2년 연속 일본 제일의 지점으로 이끌기도 했다.
2001년부터 ‘일본생산성본부’, ‘경영아카데미’ 등의 비즈니스 스쿨에서 여러 기업의 임원과 리더들을 지도하기 시작했다. 전국에서 연간 100회 이상의 연수와 강연을 실시하고 있고, 컨설턴트로서 현장에서도 활동하고 있다. 이직률을 줄이고 힘들어하는 직원들을 돕고 나아가 회사의 목표를 달성할 수 있도록 수많은 리더들과 함께 생각하고 행동하며 고민 해결을 지원하고 있다. 업종·업태를 불문하고 지금까지 직장 재건율은 100퍼센트이다. 지도를 받은 리더의 수는 1만 명이 넘으며, 서로 신뢰하고 도울 수 있는 조직 만들기를 신조로 ‘의식과 행동을 바꾸는 실천파의 제일인자’로서 높은 평가를 받고 있다.

지은 책으로는 《서른, 사람을 얻어야 할 시간》《목표를 달성하는 리더와 달성하지 못하는 리더의 습관(目標を「達成するリ?ダ?」と「達成しないリ?ダ?」の習慣)》이 있다.

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역 : 임해성

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글로벌비즈니스컨설팅(Global Business Consulting, GBC) 대표이사이다. 인덕대학교 교수 역임, 한국능률협회와 한국능률협회컨설팅을 거쳐 25년간 일본을 비롯한 해외 우수기업의 선진 경영기법과 혁신 사례를 국내에 전파하고 있다. 지금까지 『토요티즘』『남자라면 오다 노부나가처럼』『도요타 vs. 도요타』『워크 스마트』 등의 책을 지어 한국의 경영혁신 활동과 인문학적 소양, 리더십에 대한 인사이트를 제공하고 있다. 또한 『내가 하는 일, 가슴 설레는 일』『회사의 목적은 이익이 아니다』『인공지능이 바꾸는 미래 비즈니스』『세상에 읽지 못할 책은 없다』『퍼실... 글로벌비즈니스컨설팅(Global Business Consulting, GBC) 대표이사이다. 인덕대학교 교수 역임, 한국능률협회와 한국능률협회컨설팅을 거쳐 25년간 일본을 비롯한 해외 우수기업의 선진 경영기법과 혁신 사례를 국내에 전파하고 있다.

지금까지 『토요티즘』『남자라면 오다 노부나가처럼』『도요타 vs. 도요타』『워크 스마트』 등의 책을 지어 한국의 경영혁신 활동과 인문학적 소양, 리더십에 대한 인사이트를 제공하고 있다. 또한 『내가 하는 일, 가슴 설레는 일』『회사의 목적은 이익이 아니다』『인공지능이 바꾸는 미래 비즈니스』『세상에 읽지 못할 책은 없다』『퍼실리테이션 테크닉 65』『전략의 본질』『세계 1%의 철학 수업』 등의 책을 번역해 경영전략, 고객 만족, 직원 만족, 조직문화, 4차 산업혁명 등에 필요한 지식과 노하우를 전파하고 있다.

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빵과 서커스

출판사 리뷰

“당신은 어떤 팀장이 되고 싶습니까?” 변하지 않는 조직, 내 맘 같지 않은 직원 그 사이에서 고민하는 팀장의 일하는 법 처음으로 팀장이 된 당신, 멋진 리더가 되겠다는 기대에 부푼다. 자신이 겪어왔던 권위적인 리더가 아닌 수평적인 관계에서 부드러운 카리스마로 소통하는 리더십을 보여주겠다고 거듭 다짐한다. 하지만 그런 기대와 다짐도 잠시 당신에게 선뜻 먼저 다가오는 직원들도 없고, “그거 잘돼가?”라고 물어도 “네, 뭐 그럭저럭이요”라며 대화를 회피하는 직원들만 있는 것 같다. 방법을 몰라 고민하는 직원에게 자신이 했던 방식을 알려주며 조언하지만 “전 이렇게 하는 게 나은 것 같습니다”라며 거부한다. 게다가 실수를 반복하던 직원이 급기야 큰 사고를 치고 말아서 거래처에 메일과 전화, 미팅으로 입에 침이 마르도록 사과를 드린 후 직원을 꾸짖었더니 나중에 상사 갑질, 직장 내 괴롭힘이라는 자신에 관한 소문이 도는 걸 들었다. ‘아, 못해먹겠다’ 싶은 순간, 고민이 의문이 되어 돌아온다. 내가 되고 싶었던 멋진 리더는 어떤 리더였을까? 구체적으로 내가 되고 싶었던 리더는 어떤 모습일까? 어떻게 해야 그런 리더가 될 수 있을까? 모든 리더의 고민은 같다 ‘소통’과 ‘관리’ 끊임없이 유명 기업들로부터 리더십 강연 요청을 받고 있는 저자는 결국 리더십의 핵심은 ‘소통’에 있다고 거듭 강조한다. 그저 재미만 추구하는 소통이 아닌 업무에 몰입하고, 성과를 만들고, 트러블을 방지하고 자신과 회사, 직원 모두에게 이로운 소통이 되기 위해서 상황마다 어떻게 접근하는 것이 좋을지 친절하게 설명한다. 조직이 압박하는 불가능한 목표와 이에 반발하는 팀원들 사이에서 리더의 고민은 쌓여간다. 게다가 무기력하고, 자기만의 방식을 고수하고, 일의 요령이 부족하고, 다른 팀원들과 사이가 좋지 않은 팀원들 때문에 고민은 더욱 깊어진다. 이 책에서는 리더의 수많은 고민 중 50가지를 엄선했지만 이외에도 리더의 고민은 무수히 많다. 하지만 수많은 고민들을 살펴보면 결론적으로 ‘리더와 팀원의 관계’ 속에 해결 방안이 숨어 있다고 이야기한다. 리더, 특히 팀장의 역할은 무엇일까? 자신의 팀이 성과를 내는 것이 무엇보다 중요할 것이다. 그렇다면 팀이 성과를 내려면 어떻게 해야 할까? 팀이 단합되어 서로 협력하는 분위기 속에서 팀원 모두 각자의 능력을 십분 발휘해야 한다. 팀장 저마다의 방법이 있겠지만, 팀원과 ‘어떻게 관계를 맺고 있느냐’에 따라 팀원들은 성과를 내기도, 트러블을 일으키기도 한다. 리더는 성과를 이끌어내기 위해 의욕을 북돋워주고, 아이디어를 전하고, 어려움을 들어줘야 하고, 어려움이 문제가 되어 사고로 이어지지 않도록 관리해야 한다. 팀장은 상사에게 성과로 많은 걸 이야기할 수 있지만, 팀원에게는 성과만으로 이야기할 수 없는 것들이 있다. 그렇기 때문에 팀원과의 소통은 무엇보다 세심한 노력이 필요하다. 꼰대의 불통이 아닌 멘토의 건설적인 소통을 위해 리더는 어떤 소통을 해야 할까? 항상 ‘하하, 호호’ 웃음이 가득하기 위한 소통일까? 저자는 회사에서 소통의 목적은 직원과의 관계성을 양호하게 유지함으로써 직원들이 일을 원활히 진행하고 성과를 내도록 하는 것이라고 이야기한다. 회사에서는 성과를 요구한다. 그렇기 때문에 소통의 최종 목적은 일이 어떻게 진행되는지 서로의 상황을 이해하고 돕기 위한 대화여야 한다는 것이다. 저자에 따르면 80퍼센트의 리더는 직원들의 고민을 모른다고 한다. 그러니 뭉뚱그려 “잘돼가?”라고 물어도 “네, 뭐 그럭저럭이요”라는 대답만 돌아올 뿐이다. 저자는 리더가 관심을 갖고 구체적으로 물은 후 직원의 이야기를 경청해야 한다고 조언한다. 소통의 시작은 관심과 경청이다. 더 나아가 경청이 가능해진다면 적극적으로 면담을 좋아하는 척해보라고도 한다. 리더가 그런 모습을 보이면 직원들은 리더와 소통하기 편해져 먼저 면담하러 올 수도 있다는 것이다. 혹시 질문해놓고 자신의 이야기를 늘어놓지는 않은가? 이는 꼰대의 전형이다. 자신의 소통 방식에서 무엇이 문제인지 살펴보는 것부터 시작해보자. 트러블은 반드시 생긴다 스마트한 리더의 위기관리 원칙 트러블은 반드시 일어난다. 아무리 조심해서 일을 해도 크고 작은 문제는 생기기 마련이다. 사람이 하는 일이니 실수가 있을 수 있고, 이쪽이 실수를 하지 않더라도 함께 일하는 거래처의 실수로 문제가 생길 수도 있는 것이다. 리더에게는 이런 찰과상이 치명상이 되지 않도록 빠르게 위기를 관리하는 능력이 요구된다. 이를 위해서는 먼저 직원들이 솔직하게 문제를 보고하는 자세와 기업문화가 필요하다. 그렇다면 문제를 원만하고 신속하게 해결하기 위해서 리더는 어떻게 해야 할까? 저자는 먼저 피해를 최소한으로 할 수 있는 방법을 조치한 후, 이 문제를 직원 개인의 문제가 아니라 조직 전체, 즉 관리의 문제로 인식해야 한다고 조언한다. 그리고 같은 문제가 재발하지 않도록 시스템을 정비해야 한다. 마지막으로 저자는 스마트한 리더라면 잘못이 생겼을 때, 먼저 작은 문제라도 보고한 직원의 정직함을 크게 인정하여 다른 직원들도 “문제가 생기면 바로 보고할 수 있는 분위기를 만들도록 해야 한다”고 이야기한다. 리더가 슈퍼맨은 아니어도 누군가의 멘토, 롤모델은 될 수 있다 리더의 고민은 직원들과의 소통에 관한 것이 대부분이지만 그에 못지않게 자신의 능력에 대해 걱정하는 경우도 많다. 예를 들어, 같은 마케팅 업무지만 콘텐츠 제작회사에서 식품제조회사의 팀장으로 이직하는 바람에 업계용어나 일의 진행 과정 등을 구체적으로 몰라 혹시 팀원들에게 신뢰를 받지 못할까 두려워하는 경우다. 하지만 저자는 그동안의 컨설팅을 통해 직원들이 리더에게 바라는 것은 업무적인 디테일이나 전문지식이 아닌 리더로서 조직을 더 멀리 바라보고 이끌어가는 역할이었다는 점을 강조한다. 물론 시간이 걸리더라도 업계용어나 지식을 공부하는 노력도 필요하지만 리더는 리더의 역할에 충실하면 되는 것이다. 리더의 일은 나아가야 할 방향을 제시하고 그 방향으로 조직을 이끌어가는 것이다. 구체적인 방법은 직원들과 함께 만들고 각 단계마다 고민과 선택을 통해 직원들을 이끈다. 이 역할만 충분히 해내도 직원들의 신뢰를 받을 뿐만 아니라 설령 리더의 부족한 부분이 있다고 해도 직원들이 적극적으로 도울 것이다. 리더가 슈퍼맨이 될 필요는 없다. 직원들에게 자신의 우수성을 항상 증명해야 할 필요도 없다. 저자는 리더가 먼저 진심으로 소통하고 다가가서 서로 도울 수 있는 분위기를 주도해나가라고 조언한다. 그 모습이 그대로 누군가에게는 좋은 리더의 롤모델이 될 수 있다고 한다. 당신도 ‘혼자만 잘하는 리더’가 아닌 ‘함께 잘하는 리더’가 될 수 있다.

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