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궁극의 차이를 만드는 사람들

효율성을 넘어 창의성으로

라인하르트 K. 슈프렝어 저/강민경 역 | 흐름출판 | 2020년 1월 17일 리뷰 총점 8.8 (21건)정보 더 보기/감추기

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분야: 경제 경영 > 경영

파일정보: EPUB(DRM) 20.03MB

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저자 소개 (2명)

저 : 라인하르트 K. 슈프렝어 (Reinhard K. Sprenger)

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철학박사. 독일에서 가장 영향력 있는 경영 컨설턴트이자 리더십 전문가로, 독일 주식시장에 상장된 100대 기업 대다수가 그에게 컨설팅을 받고 있다. <파이낸셜 타임스> 독일어판은 “라인하르트 K. 슈프렝어야말로 진정한 경영의 구루라는 칭호에 걸맞은 경영 전문가”라고 평했다. 그의 저서들은 모두 베스트셀러가 되었고, 세계 여러 나라에서 번역되었다. 그중에서도 『자기결정의 원칙』은 초판이 출간된 지 20여 년이 지난 지금까지도 널리 읽히며 고전의 반열에 올랐다. 영향력 있는 활동으로 경영계의 판도를 지속해서 변화시켜온 저자는 새로운 생각과 행동을 과감히 실천하라고 주장하는 경영... 철학박사. 독일에서 가장 영향력 있는 경영 컨설턴트이자 리더십 전문가로, 독일 주식시장에 상장된 100대 기업 대다수가 그에게 컨설팅을 받고 있다. <파이낸셜 타임스> 독일어판은 “라인하르트 K. 슈프렝어야말로 진정한 경영의 구루라는 칭호에 걸맞은 경영 전문가”라고 평했다.

그의 저서들은 모두 베스트셀러가 되었고, 세계 여러 나라에서 번역되었다. 그중에서도 『자기결정의 원칙』은 초판이 출간된 지 20여 년이 지난 지금까지도 널리 읽히며 고전의 반열에 올랐다. 영향력 있는 활동으로 경영계의 판도를 지속해서 변화시켜온 저자는 새로운 생각과 행동을 과감히 실천하라고 주장하는 경영 사상가로도 널리 알려져 있다. 그 외의 저서로 『자기책임의 원칙』, 『동기유발의 원칙』, 『개인주의 시대의 경영원칙』, 『위대한 기업의 조건』, 『궁극의 차이를 만드는 사람들』 등이 있다.

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자기결정의 원칙

역 : 강민경

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대학에서 독어독문학을 전공하고 졸업 후 독일계 회사를 다니며 글밥 아카데미 출판번역 과정을 수료했다. 독일 어학연수 후 현재는 바른번역 소속 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로 『젊은 베르테르의 슬픔』, 『수레바퀴 아래서』, 『젊은 시인에게 보내는 편지』, 『꿀벌 마야의 모험』, 『피터 틸』, 『케인스톰 아일랜드』, 『궁극의 차이를 만드는 사람들』, 『이해의 공부법』 등이 있다. 대학에서 독어독문학을 전공하고 졸업 후 독일계 회사를 다니며 글밥 아카데미 출판번역 과정을 수료했다. 독일 어학연수 후 현재는 바른번역 소속 번역가로 활동 중이다. 옮긴 책으로 『젊은 베르테르의 슬픔』, 『수레바퀴 아래서』, 『젊은 시인에게 보내는 편지』, 『꿀벌 마야의 모험』, 『피터 틸』, 『케인스톰 아일랜드』, 『궁극의 차이를 만드는 사람들』, 『이해의 공부법』 등이 있다.

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출판사 리뷰

인더스트리 4.0을 이끈 경영철학자 라인하르트 슈프렝어의 통찰과 비전! ★★★★★ <슈피겔> “독일 최고 인기 경영 저자” ★★★★★ 독일 아마존 베스트셀러! ★★★★★ <파이낸셜타임스> “진정한 경영 구루” ★★★★★ 독일 100대 기업 경영 자문 4차 산업혁명의 충격이 전 세계를 뒤흔들고 있다. 몇몇 산업이 크게 요동치고 있는 가운데, 기존의 산업들은 어떤 방향으로 바뀌고 있는지 손에 잡히지 않는다. 사람들은 경기가 안 좋다고 한숨 쉬지만 현재의 변화가 일시적인 경기 침체인지, 구조적인 산업 재편인지 직접 그 변화를 주도하는 선두 주자가 아닌 개인이나 기업은 알 길이 없다. 어쩌면 변화를 주도하는 혁신가들도 나중에 뒤를 돌아봐야만 자신들이 만든 길을 보게 될 것이다. 여기는 실리콘밸리가 아니고 우리 회사는 IT 기업이 아닌 전통적인 산업에 속해 있다. 도대체 무엇부터 해야 할 것인가? IT기업도 플랫폼 기업도 아닌 기업들은 변화의 핵심을 파악하지 못해 엉뚱한 곳에 자원을 낭비하기도 한다. 실시간 정보 공유와 소통이 가능한 경영정보시스템(MIS), 전사적자원관리(ERP), 회사 인트라넷을 막대한 비용으로 구축해 놓고 막상 내부 소통과 정보 공유, 결재는 대부분 여러 단계를 거쳐 종이 서류와 대면 보고로 진행하는가 하면, 무모하게 스타트업을 설립하거나 인수하기도 한다. 회사 전체를 혁신하지 않고 혁신을 전담할 신사업 부서를 신설하거나 전담자를 영입하기도 한다. 그러면서 회사는 여전히 구시대적으로 운영되고, 신사업 부서는 매출을 올리지 못하는 상황 속에서 회사의 지원을 계속 받기 위해 불확실하지만 장기적이고 혁신적인 사업보다는 즉시 경영진의 관심을 끌고 재무부서의 승인을 받을 수 있는, 유행을 타는 이벤트성 사업에 몰두한다. 독일에서 가장 영향력 있는 경영 컨설턴트이자 리더십 전문가로 프랑크푸르트 증권거래소에 상장된 상위 100대 기업 대다수를 자문하고 있는 라인하르트 K. 슈프렝어는 신작 『궁극의 차이를 만드는 사람들』에서 제조업과 수출 강세로 유럽 경제를 이끄는 독일 기업들에게 과거의 성공에 안주하지 말라고 경고한다. 제조 능력이나 제품 자체의 품질보다 연결과 창의성이 경쟁 우위가 되는 세상에서 독일 기업들이 경영의 근본부터 혁신해야 함을 역설한다. 슈프렝어는 경영 혁신의 핵심을 “사람을 다시 기업에 끌어들이는 것”이라고 본다. 산업이 고도화되면서 기업가 정신을 상실하고 조직의 논리에 함몰되어 직원들을 내부 경쟁에 내몰고 고객을 위해서 헌신하기보다는 조직에 순응하게 만들며 창의성을 억압했던 과거와 이제는 결별할 때라는 것이다. 슈프렝어는 세계적인 베스트셀러가 되었던 전작들 『자기 결정의 원칙』『동기 유발의 원칙』『위대한 기업의 조건』 등에서도 직원들이 자율적으로 일하도록 신뢰를 기반으로 회사를 조직하는 방안을 제시해왔다. 이제 이러한 혁신은 더 나은 기업을 만들기 위한 조건이라기보다는 그렇지 않으면 기업의 생존이 위태로운 필수적인 과업이 되었다. ‘기업은 기름칠이 잘 된 기계다.’ 이것은 오랜 시간 기업 경영을 지배해온 통념이다. 불필요하다고 생각한 모든 것은 효율성을 위해 희생되었다. 특히 사람이 희생되었다. 사람은 생각은 하지 말고 일만 해야 했으며, 인격을 침해당해야 했다. 역설적이게도 사람을 가치창조의 영역으로 다시 끌어들인 것 또한 기술 발전이다. 디지털화에 생각하지 못한 부작용이 존재했기 때문이다. 그것은 바로 사람의 능력이라는 자산에 대한 재평가 및 고평가다. 사람들에게 진정한 가능성의 문이 열렸으며, 이러한 변화가 발생한 이유는 시장이 그것을 원했기 때문이고 기술이 그것을 가능케 했기 때문이다. 우리가 어떻게 하느냐에 따라 디지털화는 앞날을 밝힐 횃불이 될 수도 있고 발목을 죄는 족쇄가 될 수도 있다. _「머리말」 라인하르트 슈프렝어는 철학박사로 보훔 대학교에서 역사, 철학, 심리학, 경영학, 스포츠학을 공부했다. 독일 3M에서 인적자원개발 및 교육 담당 임원, 독일 서부 노스라인베스트팔리아 주에서 문화부 과학 고문을 역임했다. 저자는 이러한 이력을 바탕으로 수많은 회사의 경영 방식을 근본부터 바꾼 경영철학자로 평가받고 있다. 그는 기업들이 현재의 변화가 단순한 트렌드나 기술 발전이 아니라 사회적 변화임을 이해해야 답을 발견할 수 있다고 역설한다. 변화의 핵심은 바로 문화이며, 사람을 다시 기업 활동의 중심에 세우는 기업문화의 대변혁이 요구되는 시대라는 것이다. 기업의 경쟁력은 과거에도 그랬지만, 앞으로는 더욱 더 사람에게 의존한다. 오직 사람만이 궁극의 차이를 만들기 때문이다. 이 책이 출간된 후 세상이 바뀌어 책의 일부 내용이 이미 지나간 일이 될 수도 있다. 내가 책에서 예시로 든 기업들이 더 이상 존재하지 않을지도 모른다. 그러니 로봇, 알고리즘, 딥러닝, 인공지능, 블록체인이니 하는 이야기는 이제 그만두도록 하자. 기술은 아이디어를 낳지 못한다. 아이디어가 기술을 낳는 것이다. 상품 제조가 지닌 가치는 갈수록 떨어지는 반면 정보, 연구, 디자인의 가치는 차츰 올라가고 있다. 기술은 개성이 전혀 없고 획일적이지만 사람은 그 안에서 차이를 만든다. 우리는 사회적인 변화의 중심에 서 있으며 그 변화의 핵심이 바로 문화다. _「들어가는 말」 그렇다면 어떻게 다시 사람을 기업 활동의 중심에 세울 것인가? 저자는 25년간 업계의 선두에서 주요 기업들의 경영 혁신을 이끌어온 경험을 바탕으로 구체적이고 실질적인 방법들을 제시한다. 이 책은 체계적으로 경영 이론을 펼치는 책이 아니다. 오랜 세월 함께 격랑을 헤쳐온 경영자와 관리자에게 진심에서 우러나온 조언을 건네듯, 때로는 위트에 넘치고 때로는 날카로운 통찰을 보여주는 촌철살인의 짧은 글들에 경영의 지혜를 담았다. “오직 사람만이 궁극의 차이를 만든다” 고객, 협력, 사람의 창의성을 기업 활동의 중심에 세워라! 저자는 현대 산업이 발전하는 과정에서 사람들을 소외시켰다고 본다. 획일화된 대량생산 체제에서 사람들의 개성은 존중받지 못했다. 그러나 첨단 기술이 널리 보급되면서 제품과 서비스의 수준을 상향평준화하면서 사람만이 지닌 특성과 창의성의 가치가 다시 부각되고 있다. 고객은 원래 기업의 동력이었다. 그러나 기업 조직은 덩치를 키워가며 자체적인 효율성에만 집중하게 되었다. 기술의 발전은 적은 비용으로 고객 만족을 극대화할 수 있는 맞춤화된 서비스를 가능하게 했다. 저자는 이 책에서 제프 베조스를 여러 번 언급한다. 아마존 CEO 제프 베조스의 철저한 고객 중심주의가 세상을 놀라게 한 아마존의 여러 혁신의 시작점이었기 때문이다. “우리는 매일 아침 식은땀에 절어 눈을 떠야 한다. 하지만 그 이유는 경쟁사가 아니라 고객을 위한 고민 때문이어야 한다. 돈을 쥔 사람은 고객이다. 경쟁사는 절대로 우리에게 돈을 지불하지 않는다.” 바로 이런 이유로 아마존은 자사 소매부문과 경쟁하는 서드파티 판매자를 아마존에 입점시켰다고 한다. 스스로 자신의 경쟁자가 됨으로써 아마존은 더욱 다양한 상품군을 확보하고 다른 플랫폼과 비교가 안 되는 압도적인 우위를 지키고 있다. 저자는 기업들이 1년, 5년, 10년의 매출 목표를 세우고, 이를 체크하는 데 여념이 없는 행태를 질타한다. 시시각각으로 변하는 시장에서 곧 휴지조각이 되어버릴 재무적인 목표만 쳐다보지 말고 고객과 시장에 집중하라는 것이다. 마찬가지로 직원들이 고객이 아니라 사장을 위해 일하게 만드는 인사고과 제도도 없애라고 제안한다. 특히 상급자, 하급자 및 동료들의 피드백으로 평가하는 ‘360도 피드백’이야말로 기업이 고객이 아니라 조직 내부에만 집중하는 잘못된 제도라고 질타한다. “유일하게 의미 있는 피드백은 고객의 구매 행동이다.” 기업의 조직화 과정에서 협력 또한 점차 등한시되고, 조직의 세분화, 전문화가 진행되었다. 관료화된 기업에서 직원 개개인에 대한 인위적인 ‘동기 부여’에 지나치게 몰두하면서 개인 성과 평가를 승진과 보너스에 연계시키는 보상제도가 널리 확산되었다. 저자는 개인 성과와 부서 성과를 평가해 보상하는 제도에 대단히 비판적이다. 이러한 제도가 동료를 경쟁자로 만들고, 각 부서가 다른 부서에 거대한 장벽을 쌓는 사일로 문화를 만들었기 때문이다. 그렇다면 어떻게 다시 회사에 협력의 문화를 꽃피울 수 있을까? 특정 개인의 성과만 똑 떼어내어 보상하지 말고, 특정 개인에게 실패의 책임을 묻지 말고, 특정 개인의 희생을 강요하지 말아야 한다. 저자는 인간의 본성을 통찰하여 공통의 문제에서 시작하라고 조언한다. 자연스럽게 타인과 협력하도록 하는 요소는 무엇인가? 학계에서는 이것을 ‘공통의 문제’라고 말한다. 즉 반드시 타인과 함께 해야만 해결할 수 있는 문제다. 내가 타인과 공통된 문제를 안고 있을 때의 장점은 이기심과 이타심이 동시에 발휘된다는 것이다. 내가 타인을 도와야 내게도 유익한 일이 일어난다. 타인의 일이 잘 풀려야 내 일도 잘 풀린다. 꼭 ‘희생하지’ 않아도 된다. 별로 좋아하지 않는 인물과도 같이 일할 마음을 먹어야 한다. 이러한 방식으로 당신은 ‘타인을 최대한 활용하는 사람’이 된다. _「2장 원칙 3. 공통의 문제에서 출발하라」 직원들이 협력해서 풀어야 할 공통의 문제는 바로 고객의 문제, 즉 통점이다. 고객의 문제를 성공적으로 해결함으로써 회사는 지속가능해진다. 직원들이 지속적으로 협력하려면 회사의 생존이 보장된다는 것만으로는 불충분하다. 직원들이 안심하고 공통의 미래를 향해 나아가도록 회사 내에 신뢰의 기반을 만드는 것이 경영자의 지도력이다. 효율성 만능주의 탓에 가장 큰 피해를 본 것은 창의력이다. 기업에서 창의력은 점점 이질적인 개념이 되어 컨설팅 업체, 연구소 등의 외부업체에서 아웃소싱하기에 이르렀다. 하지만 회사 전체와 모든 직원이 창의력을 발휘해야 진정한 변화가 가능하다. 저자에 따르면 학계의 연구 결과는 모든 평범한 사람들이 창의력을 발휘할 수 있으며 회사는 창의력이 뛰어난 사람을 고용하려고 애쓰거나 특별한 정책을 실시하기보다는 각 개인이 원래부터 지니고 있는 창의성을 짓밟지 않는 자유롭고 열린 분위기를 만드는 데 주력해야 한다. 한편, 저자는 창의력과 혁신을 구별해야 함을 강조한다. 창의력은 새로운 것을 ‘창조해내는’ 힘이다. 혁신이란 새로운 것이 시장에서 ‘인정받는’ 것이다. 창의성이 혁신으로 이어지는지 여부는 창의적인 아이디어가 사람들의 흥미를 끌고, 재가공되고, 판매 상품으로 만들어져 궁극적으로 시장에서 인정받느냐에 달려 있다. 저자는 2017년까지 등록된 자율주행 차량 관련 특허의 82%는 독일에서 유래했지만, 자동차를 다시 한 번 새롭게 발명한 사람으로 꼽히는 인물은 일론 머스크라고 지적하며, 창의성을 혁신으로 이끌지 못하는 독일 기업들을 질타한다. 독일 기업에 부족한 자질은 기술적인 창의력이 아니라 그것을 기업 차원에서 활용하는 행동력이라는 것이다. 우리나라 기업들 역시 이러한 비판에서 자유롭지 못할 것이다. 이 책에서는 기업이 다시 비즈니스의 중심에 세워야 할 고객, 협력, 창의성은 따로 존재하는 것이 아니며 유기적으로 연결된 혁신의 원동력임을 역설한다. 혁신은 고객의 문제를 인식하고 새로운 해결책을 고민하는 데서 시작된다. 창의력은 실험실에 고립된 괴짜를 통해서보다는 ‘이종 간의 협력’을 통해서 탄생하는 경우가 훨씬 많다. 친구, 지인, 전문가 혹은 완전한 문외한과 나누는 대화만큼 창의력에 도움이 되는 행동은 없다. 기업에 ‘사람’을 다시 끌어들이기, 그리고 구체적으로는 ‘고객, 협력, 창의성’을 다시 끌어들이기에 성공하는 기업만이 미래의 가능성으로 나아갈 수 있다.

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